现在，只要提到微波炉，人们第一个会想到“格兰仕”；同样的，一提到“格兰仕”，人们也会想到微波炉——从此不难判断，“格兰仕”已成为了微波炉的代名词。

在中国国内所有产品市场上，“格兰仕”是唯一一个极少使用营销手段，纯粹靠市场力量，在一种特定产品市场上成为垄断寡头的非国有企业。

在当今中国所有家电产品市场群雄并起的情况下，为什么微波炉市场会出现如此局面？“格兰仕”凭借什么几近一统天下，成为市场的垄断寡头者？

除了时机，外部环境因素之外，最关键的应属“格兰仕”低成本竞争战略的成功实施。

可以说，格兰仕的胜利是战略上的胜利。

广东格兰仕企业公司的前身是成立于1979年、位于广东省顺德县的“桂州羽绒制品厂”，原来主要从事羽绒、棉毛及其制品的生产加工。1992年，企业提出调整产业、产品结构：改变企业以纺织工业为主体的经营格局，将企业转变为以家电产品为龙头的“多元一体化复合型企业”，并更名为“广东格兰仕企业（集团）公司”。经过反复研究、比较分析，他们决定集中力量投资生产微波炉。

而当时微波炉在国内尚属高档家电产品，普通人家极为鲜见，市场上的产品基本上全部是从国外进口的。

 决定后，格兰仕不吝啬前期资金的投入——同年，企业投资300万美元从日本引进“松下”具有90年代国际水平的微波炉生产流水线及生产技术，1993年开始试生产，当年产量10000台并投放市场，价格为3000元/台左右。1994年“格兰仕”将价格降到2500元/台左右，当年产销量为25万台，市场占有率达25%，销售收入4.5亿元，利税3304万元。

1995年又将价格降到2000元/台左右，销量突破40万台。

1996年“格兰仕”在全国率先将部分型号微波价格降价至1000元以下，全年产销量突破70万台，市场占有率接近40%。

1998年和1999年两次增加微波炉产品的附加值，提高赠器份量，实施“买一赠多”的价格策略，当年市场占有率大幅度提高到61%和67.1%，产销量分别达到350万台和600万台，1999年销售收入为29亿元。

进入2000年，格兰仕更是宣布再次将市场最畅销的产品品种---750瓦“五朵金花”降价40%，使部分品种微波炉价格降至创记录的300~400元/台，其目标产销量为1200万台，占全球产量的三分之一，国内市场占有率提高到70%以上，销售收达到45亿元。

纵观“格兰仕”的成长过程可以发现，它在微波炉市场获得成功，实际竞争优势的法宝就是实施总成本领先的竞争战略，通过扩大生产规模，以摊薄各种成本，追求规模经济，并在企业整个经营价值链中，采取各种策略来降低微波炉的单位成本——从而树立其在行业、市场中的成本——价格优势，通过不断降价来排挤竞争对手，抢占市场份额，使企业的市场销售量、市场占有率不断提高。

在营销宣传，他们一直避免采用高投入的广告形式，而是采用投入少、实效大的广告形式，以“制造新闻”的方式使各种媒体主动争相报道企业，客观上为企业做免费宣传。避免了家电行业中常见的不惜一切投入巨量资金大做广告宣传的高额成本行为，自然降低了成本费用。

在生产运作领域，首先，“格兰仕”不断扩大生产规模，追求生产的“规模经济效应”，以摊薄各种成本（如：研发费用、管理费用）。比如“格兰仕”2000年在研发方面的投入为2亿元，分摊到1200万台产品上，每台只分摊到不足20元，而对于那些产量在100万台以 下的企业来讲，2亿元研发费用分摊派下来就是每台200元以上。这样一来，对于那些规模小的竞争企业来讲，将面临着或者忍受高成本劣势、或者选择技术落后的劣势的两难选择，从而在竞争中不可避免地处于劣势。同时，在原材料采购供应环节，格兰仕依靠其在行业内近乎垄断的规模优势，在与供应商的关系中，始终掌握着讨价还价的主动权，使其得以不断压低采购价格。这些都使产品的生产成本得以降低。

最后，由于具有了成本优势，格兰仕产品定价上，运用量一本一利分析技术确定其产品价格及历次降价幅度。

据称，格兰仕的做法是：竞争对手做60万台的量保本时，格兰仕就做100万的量保本，竞争对手做100万的量保本时，格兰仕就做150万的量保本。

如1997年当格兰仕的产销量目标是250万台时，它们保本点定为200万台，并以此来制定价格，而此时其竞争对手的产量均为150万台以下。1998年，当其目标产销量为400万台时，便将其保本点定在300万台，并制定相应的价格水平。而此时，产量过200万的竞争对手只有一到两家外国企业。格兰仕就是大规模产销实现低成本优势，再转化为市场上的低价格优势，以此来排挤竞争对手，一步一步走向微波炉市场成功垄断者的。

强大的根源也在于拥有足够的底气，一步一步的积累，才使得格兰仕走到了如今的辉煌地位。